Lo prometido es deuda, marketer y aquí te traemos la segunda parte de la serie sobre el estado de la logística en México, a partir del 4to Estudio Nacional de Indicadores Logísticos (#SoyLogístico, LDM, EGADE Business School y Secretaría de Economía) y del panel de especialistas que acompañó su lanzamiento.
Cuando halamos de logística y automatización, hay algo que se repite en el imaginario de cualquier director de operaciones cuando piensa en el futuro: almacenes con brazos robóticos, rutas optimizadas por algoritmos, flotas que casi se manejan solas. Es una escena real, y está sucediendo; pero el 4to Estudio Nacional de Indicadores Logísticos cuenta, con la misma cantidad de datos duros, otra escena mucho menos futurista, la de miles de camiones parados en México porque no hay quién los maneje, y la de empresas que pierden, cada año, a una tercera parte o más de su personal logístico.
Estas dos escenas no son contradictorias. Son, de hecho, la misma historia contada desde dos ángulos: mientras la tecnología avanza, el factor humano (el chofer, el montacarguista, el gerente que conoce a su equipo por nombre) sigue siendo, contra todo pronóstico, el cuello de botella que decide si la cadena de suministro funciona o se traba. Como lo resumió José Ámbe, CEO de LDM, durante el panel que acompañó la presentación del estudio: “por más inteligencia artificial y por más automatización que venga, el personal que opera la cadena de suministro seguirá siendo el factor clave que mueve la logística del país.”
Para entender esto hay que empezar por un dato que, a primera vista, parece un simple ajuste de tendencia, pero que el panel identificó como una de las señales más reveladoras de todo el estudio.
El indicador de transporte tercerizado mide, sencillamente, qué porcentaje de la operación de transporte de una empresa está en manos de un tercero (una transportista contratada) en lugar de una flota propia. En 2025, la mayoría de los sectores muestra una caída generalizada en ese porcentaje: construcción bajó de 71% a 50%, manufactura de 68% a 54%, servicios logísticos de 92% a 52%. En general, las empresas están tercerizando menos transporte que hace tres años.
Pero hay un sector que se despega de esa tendencia de una forma que ni los propios autores del estudio esperaban ver: la industria automotriz, que pasó de tercerizar 70% de su transporte en 2023 a apenas 47% en 2025 , la caída más pronunciada de las siete industrias medidas. Dicho en otras palabras: mientras el resto del país terceriza un poco menos, la automotriz está tomando control directo de su transporte a un ritmo que nadie anticipaba.
Gráficas comparativas anuales del indicador de transporte tercerizado por sectores del 4to. Estudio Nacional de Indicadores Logísticos
Ámbe ofreció una explicación durante el panel que vale la pena desmenuzar, porque no es una, sino dos causas que se están empujando entre sí. La primera tiene que ver con cómo opera esta industria: la manufactura automotriz trabaja bajo un esquema justo a tiempo (que quiere decir producir con el mínimo inventario posible, recibiendo insumos casi al momento en que se necesitan en la línea de ensamble), lo que vuelve cualquier retraso o variabilidad en la entrega un problema crítico de forma casi inmediata. Cuando el margen de error es tan pequeño, delegar el transporte a un tercero que no comparte exactamente esas prioridades se vuelve un riesgo cada vez más difícil de justificar.
La segunda causa es la que de verdad explica por qué el transporte tercerizado cae en general, no solo en la automotriz: sencillamente ya no hay suficiente oferta de transporte especializado para tercerizar. Según explicó Ámbe, la capacidad instalada del autotransporte de carga en México ya opera a más del 80% de su límite, y esa capacidad no está creciendo al ritmo que exige la demanda, en buena medida porque muchos choferes están emigrando a Estados Unidos a probar suerte, agravando una escasez de mano de obra que el sector ya venía arrastrando. Ante esa realidad, cada vez más empresas están decidiendo tomar el control de su propio transporte no porque sea la estrategia ideal, sino porque depender de un tercero se ha vuelto, literalmente, menos confiable que resolverlo puertas adentro.
Vale la pena poner esta lectura del panel en contexto con lo que están reportando fuentes del sector este mismo año. La Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR) ha alertado que México enfrenta un déficit de entre 90,000 y 96,000 operadores de transporte de carga, una cifra que, de no corregirse, podría superar los 108,000 hacia 2028. La consecuencia inmediata: alrededor de 90,000 camiones permanecen parados en el país simplemente porque no hay quién los conduzca. Y el panorama se complicó más este año: Estados Unidos canceló cerca de 20,000 visas de trabajo a operadores mexicanos de autotransporte, derivado de un endurecimiento en los requisitos de dominio del inglés, justo en un momento en que la propia industria estadounidense también enfrenta escasez de conductores. Es, casi en tiempo real, la confirmación de lo que el estudio ya estaba viendo en sus datos de 2025: la tercerización del transporte no está cayendo porque las empresas hayan decidido que prefieren tenerlo todo en casa, sino porque el mercado que solía ofrecerles esa opción se está quedando sin gente.
Si el transporte tercerizado cuenta una historia de escasez de oferta, la rotación de personal logístico cuenta la historia complementaria: la de una industria que tampoco logra retener a la gente que sí tiene.
Antes de ver el número, conviene aclarar qué mide exactamente este indicador, porque es más específico de lo que parece. La rotación de personal logístico no mide cuánta gente trabaja en el área, sino qué proporción de esa plantilla renuncia o es reemplazada en un periodo determinado, típicamente un año. Una rotación de 30% significa, a grandes rasgos, que por cada diez personas que integran el equipo logístico, 3 se fueron y tuvieron que ser sustituidas en los últimos 12 meses. No es un indicador de cuánta gente hay: es un indicador de cuánto dura la gente que hay.
Y lo que muestra el estudio para 2025 es, en la mayoría de los sectores, una tendencia al alza: alimentos subió de 27% a 49% de rotación, servicios logísticos de 20% a 38%, construcción de 12% a 35%. La única excepción real es, otra vez, la automotriz (que después de un pico de 40% en 2024 bajó a 31% en 2025), un dato que conecta directamente con el hallazgo anterior: la misma industria que está tomando control de su transporte parece estar logrando, en paralelo, retener mejor a su gente.
Pedro Bermúdez, Director de Geografía red de suministro de Grupo Salinas, fue frontal al respecto durante el panel: la rotación del sector logístico no ha bajado en los últimos años como se esperaría, con porcentajes de dos dígitos que van del 30% al 50%, y hay industrias que superan el 100% de rotación anual, es decir, que en la práctica renuevan a su plantilla completa, y a veces más de una vez, en un solo año. Y ofreció un diagnóstico que vale la pena tomarse en serio porque no apunta hacia afuera, sino hacia adentro de las propias empresas: el problema, dijo, tiene menos que ver con atraer talento que con retenerlo. México no tiene, según su lectura, un problema de escasez de personas dispuestas a trabajar en logística; tiene un problema de qué tan dispuestas están esas personas a quedarse una vez que entran.
Gráficas comparativas anuales del indicador de rotación de personal logístico por sectores del 4to. Estudio Nacional de Indicadores Logísticos
La explicación que dio Bermúdez sobre por qué está pasando esto merece detenerse, porque no es la explicación técnica que uno esperaría (no habló de salarios ni de beneficios, aunque reconoció que también pesan), sino de algo más parecido a una crisis de cercanía. Contrastó cómo se gestionaba el talento operativo hace algunas décadas, cuando el director de una operación conocía personalmente al empleado, seguía su trayectoria e incluso conocía a su familia, contra el modelo actual donde el personal se contrata, se capacita mínimamente y se integra como una pieza más de un engranaje, hasta que, sin mayor seguimiento, decide irse y hay que empezar de nuevo con la siguiente persona. Esa distancia entre los directivos y quienes operan la cadena en el día a día (el chofer, el montacarguista) es, para Bermúdez, donde se está perdiendo algo más profundo que retención: se están perdiendo las habilidades blandas que antes se transmitían por cercanía y que hoy nadie está enseñando de forma deliberada.
Este diagnóstico llega, además, en un momento particularmente exigente para la gestión de talento logístico en México. El 3 de marzo de 2026 entró en vigor la reforma constitucional que reduce gradualmente la jornada laboral máxima de 48 a 40 horas semanales, y el 1 de mayo se publicó la reforma secundaria a la Ley Federal del Trabajo que la reglamenta. El calendario es preciso: 48 horas se mantienen durante 2026, y a partir de ahí la reducción avanza dos horas por año (46 en 2027, 44 en 2028, 42 en 2029, hasta llegar a 40 horas en 2030) sin que esto pueda traducirse en una reducción de salario o prestaciones. Es, en el fondo, la misma tensión que describía Bermúdez en el panel, solo que trasladada del terreno humano al terreno regulatorio: las empresas van a tener que sostener el mismo nivel de servicio con menos horas disponibles de la gente que ya les cuesta tanto trabajo retener.
Y aquí es donde entra la pregunta que este artículo lleva en el título, y que el panel abordó de frente: si la tecnología y la inteligencia artificial avanzan tan rápido, ¿por qué el factor humano sigue siendo, según todos los indicadores, el cuello de botella de la cadena?
La respuesta que dio Bermúdez fue, quizás, la más honesta de todo el panel. Reconoció que las empresas sí están usando inteligencia artificial hoy, pero mayoritariamente a nivel individual, no institucional. Lo que está sucediendo, describió, es que ejecutivos particulares usan licencias gratuitas de herramientas como ChatGPT para hacer más rápido lo que antes les tomaba mucho tiempo: un reporte, un análisis, una primera versión de algo. Eso es real y genera eficiencia, pero es distinto a que la organización completa haya rediseñado sus procesos alrededor de la IA: modelar demanda, simular escenarios completos desde el pronóstico hasta el cliente final, usarla de forma sistemática en almacenes y transporte. Esa segunda etapa, la de adopción institucional real, todavía no ha llegado para la mayoría de las empresas mexicanas, y Bermúdez estimó, desde su experiencia, que tomará al menos tres años más consolidarse. Su advertencia fue clara: las empresas que no den ese salto se van a quedar atrás en competitividad, y no hay mucho margen para posponerlo.
Ricardo Pérez, director de Supply Chain en Sally Beauty, ofreció una segunda mirada que complementa (y matiza) la de Bermúdez, y que vale la pena masticar porque no es solo una opinión, es un argumento histórico. Le preguntaron si el sector no estaba sobredimensionando el impacto de la inteligencia artificial, y su respuesta fue trazar un paralelismo con la historia del propio internet: una tecnología que nació en los años 60’s dentro de un proyecto militar, que no tuvo su protocolo fundamental (el HTTP) sino hasta 1991, y que aun así tardó casi una década más en convertirse en el fenómeno masivo que hoy damos por sentado, con su verdadero punto de inflexión llegando ya entrada la década de 2000, cuando los smartphones lo pusieron literalmente en la mano de todos. Para Pérez, la IA va a seguir un patrón parecido, y su llegada a un punto de adopción masiva depende de que se cumplan dos condiciones al mismo tiempo: que la gente se eduque en cómo usarla, y que la herramienta misma se vuelva lo suficientemente accesible y sencilla como para que cualquiera (no solo el especialistas técnicos) pueda aprovecharla todos los días. Su conclusión fue, en sus palabras, que lo más fuerte de la inteligencia artificial todavía está por venir.
Dicho de otro modo: no es que la IA no vaya a cambiar la logística mexicana tanto como cambió el internet. Es que ese cambio, según la lectura de Pérez, apenas está en su fase equivalente a 1991, tiene el protocolo, pero todavía no tiene al usuario común navegando con ella todos los días sin pensarlo.
Y ahí es donde la conversación regresa, casi por necesidad, al tema del talento. Le preguntaron a José Ignacio Aguado, de la Secretaría de Economía, qué habilidades humanas seguirán siendo insustituibles por más que avancen la inteligencia artificial y la robotización, y su respuesta apuntó exactamente hacia lo que Bermúdez ya había señalado como la pieza que se está perdiendo: las habilidades blandas. Aguado fue enfático en que las empresas globales ya no evalúan solamente si alguien tiene una carrera o un título de ingeniería (eso, dijo, ya no es suficiente); evalúan también su capacidad de negociación, su pensamiento crítico, su tolerancia, su capacidad de tomar decisiones y de trabajar en equipo. El reto real para las empresas, según su lectura, no es elegir entre tecnología y experiencia humana, sino lograr que ambas convivan, algo que reconoció como una tarea genuinamente compleja, porque la experiencia acumulada de un equipo no siempre es fácil de conciliar con el ritmo al que avanza la innovación tecnológica.
Y si hay una sola frase de todo el panel que resume por qué el liderazgo humano seguirá siendo insustituible, es la que dio el propio Bermúdez cuando le preguntaron qué buscaría en el director de cadena de suministro del 2030. Más que habilidades técnicas, dijo, buscaría una sola cosa: la capacidad de influir en los demás, no por autoridad, sino por ejemplo. Lo resumió en una frase que vale la pena citar tal cual: “las palabras convencen, pero el ejemplo arrastra.”
Immanuel Kant distinguía entre dos formas de actuar: la heterónoma, cuando algo o alguien externo determina nuestras decisiones (la costumbre, la conveniencia, la voluntad de otro), y la autónoma, cuando la ley que seguimos es una que nos hemos dado a nosotros mismos, deliberadamente, por razón propia. No es una distinción menor ni solo aplicable a la ética individual: es, casi de forma literal, la distinción que separa a la industria automotriz del resto del panorama logístico que retrata este estudio.
Durante años, tercerizar el transporte fue la decisión heterónoma por defecto: se hacía porque el mercado ofrecía esa opción y era, en apariencia, la más eficiente. La automotriz no dejó de tercerizar porque encontrara una filosofía superior de gestión; lo hizo porque las condiciones externas (la escasez de choferes, la fragilidad de una cadena justo a tiempo) la obligaron a preguntarse si seguir dependiendo de la voluntad de un tercero seguía siendo sostenible. Y, al preguntárselo, tomó una decisión autónoma: gobernar ella misma lo que antes delegaba.
Esa misma distinción es útil, casi calcada, para pensar la inteligencia artificial. Usar una licencia gratuita de IA porque “así lo hace todo el mundo” o porque un ejecutivo la usa por su cuenta es todavía una forma de heteronomía: la herramienta gobierna al usuario tanto como el usuario gobierna la herramienta. La adopción institucional real que describía Bermúdez (modelar, simular, rediseñar procesos completos con criterio propio) es la versión autónoma de esa misma tecnología: la empresa decidiendo, con conocimiento de causa, cómo y para qué la usa, en lugar de dejarse llevar por la corriente.
Y quizás por eso la frase de Bermúdez sobre el ejemplo que arrastra encaja con tanta naturalidad al final de este recorrido. Un líder heterónomo dirige por autoridad delegada: manda porque el puesto se lo permite. Un líder autónomo (el que “arrastra con el ejemplo”) construye su propia ley de conducta y la sostiene lo suficientemente bien como para que otros la adopten libremente, sin necesidad de una orden. Es, en el fondo, la misma pregunta que las empresas mexicanas están respondiendo ahora mismo con su transporte, con su tecnología y con su gente: ¿van a seguir dependiendo de que las circunstancias las obliguen a decidir, o van a empezar a decidir antes de que las circunstancias las alcancen?
Próximamente en la tercera entrega de esta serie, analizaremos el indicador de la huella de carbono, los costos financieros de la logística mexicana, y las entregas de última milla en el comercio electrónico en México. Así que nos seguimos leyendo, querido marketer.
Imagen: GPT Images 2.0
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