Transformación digital, boleto para aerolíneas

Durante la Copa Mundial de Brasil varias aerolíneas estaban preocupadas tratando de predecir los resultados que tendrían por los viajes realizados a este evento deportivo.

La mayoría de las aerolíneas grandes usan un sistema global de distribución (GDS) para organizar la compra y apartado de boletos. Esta tecnología tiene una ventaja importante: los agentes de viaje en todo el mundo pueden instantáneamente la disponibilidad de boletos en cualquier día, ayudando las aerolíneas a llenar la capacidad disponible.

Defectos del sistema de aerolíneas

Pero la tecnología GDS no puede con un ambiente fluctuante, es la antítesis del tiempo real. Por lo cual, hasta 12 meses antes de la Copa Mundial, líneas como Lufthansa e Iberia estaban preguntándose cuántos asientos premium de alto valor vender en fechas como cuartos de final, semifinales o final.

Para una aerolínea, la proporción de asientos baratos y caros es un factor crítico en determinar la rentabilidad. Aun así los resultados respectivos de los dos equipos (Alemania llegó a la final, derrotando 1-0 a Argentina, mientras que España fue eliminada casi al principio, en la etapa de grupos) ilustran la ridícula lotería del manejo de inventario de asientos.

¿Pudo Lufthansa apartar suficientes asientos premium para capitalizar el eventual triunfo del equipo alemán? ¿Pudo Iberia vender el exceso de asientos premium que pensó podría requerir para la posible participación del equipo de España en las etapas finales del torneo?

La falla en maximizar las ventas de los boletos premium finalmente tendrá un gran impacto en la rentabilidad, particularmente durante periodos de alta demanda por temporada. Incluso así, las aerolíneas están operando en la era digital con tecnología diseñada en los 50’s. Es una de las razones por las cuales la rentabilidad sostenida es tan problemática para el negocio de aerolíneas.

Altos costos, sensibilidad a márgenes

Cuesta alrededor de 23 mil dólares llenar un 747 para un vuelo de una hora. Estos altos costos de operación, combinados con la rápida mercantilización de los boletos, se añaden a un negocio altamente sensible a los márgenes. El balance de la economía de los boletos premium es por lo tanto crítica –hacerlo correctamente es la diferencia entre hacer o perder millones.

Para las aerolíneas que siguen usando la tecnología heredada de venta de boletos, la única ruta disponible es la transformación digital. En otras palabras, deben cambiar su propio modelo antes de que el mercado lo cambie por ellos.

Las más grandes aerolíneas ya están bajo presión de las más pequeñas startups de terceros, sean competidores directos con un mayor control de la distribución de los boletos (las aerolíneas que tienen un modelo de venta directa solamente ya han, por algún tiempo, permitido un ajuste del precio en tiempo real basado en cuántas personas están viendo la página web), o agentes de viajes que usan tecnología inteligente para ampliar su competencia.

Mayor control en relación con clientes

La batalla principal es la propiedad de la relación con el cliente, donde el impacto se sentirá más allá del precio del boleto. El mayor control sobre la relación con clientes que las aerolíneas puedan ejercer, mayor será la capacidad que tengan que proactivamente monitorear y planear las muchas determinantes de la eficiencia –elección de avión, programación, cancelaciones, rutas, combustible, comida y bebidas- y por lo tanto, la rentabilidad.

La buena planeación comienza con un mejor panorama del cliente. Un mejor panorama depende de datos superiores. Pero no hay una aerolínea hoy en día que use herramientas estándares de captura, como el móvil, para maximizar el efecto.

En un escenario en que cada visita de un cliente a un aeropuerto sea mapeada desde el minuto que bajan una app a su teléfono, la información capturada podría estar basada en la ubicación, lo cual significa que si el cliente tiene que hacer check in para un vuelo que pronto saldrá, desde el mostrador de la aerolínea pueden hacer una llamada para esperar (por ejemplo, si es un cliente leal y de alto valor) basados en su distancia del aeropuerto. Si están atorados en el tráfico, la aerolínea podría no sólo indicar que se vaya a tiempo el avión, sino apartarle al pasajero el siguiente vuelo y notificarle vía texto, enviando un e-boleto directo a su teléfono, quizá también ofreciendo un masaje promocional a su llegada a la sala de espera de negocios.

En una economía mercantilizada, este nivel de servicio no sólo ayuda a programar, también crea confianza e interacción con la marca.

Datos para hacer eficiente el servicio

Entre más datos colecten las aerolíneas, más dinámica será su manejo de la demanda –y más eficiencias podrán identificar. Los nuevos aviones generan gigabytes de datos en cada vuelo, desde el sistema de salud de la nave hasta estadísticas sobre su ubicación y uso de combustible.

También ayudan a recolectar datos sobre los servicios, entretenimiento, comida, bebida y artículos libres de impuestos que cada individuo selecciona en un vuelo en particular. Los nuevos productos y servicios pueden ser generados dinámicamente por los pasajeros antes de que siquiera aborden el avión, mientras que el programa de beneficios por lealtad puede ser personalizados de acuerdo a los gustos de cada viajero frecuente, basándose en lo que típicamente eligen a bordo de las aeronaves.

El reto para las aerolíneas es controlar toda la información y usarla para resolver retos específicos que enfrentan. Cada reto individual, por ejemplo, mantenimiento, gestión del rendimiento, localización de puerta de salida, requiere diferentes vistas y analíticas de los mismos datos. Esto requiere una infraestructura de información de negocios que no solamente manejan el volumen de información, sino también generan los datos específicos requeridos para resolver un problema de negocios.

Con una sola vista no se puede esperar resolver todos los retos, así que un negocio se debe concentrar en el manejo de datos y en la gobernabilidad más que en reforzar un modelo estándar.

Por ejemplo, si el plan de la red afirma que la aerolínea debe estar aterrizando en la puerta 47, pero el avión actual en la 47 aún no deja libre esa zona, se necesita analítica en tiempo real para ayudar a cambiar esa puesta y minimizar retrasos costosos. Si el perfil de un cliente, recolectado a través de una app móvil, muestra una proporción más alta de lo actual de familias y pasajeros mayores (que tienden a salir de un avión más lentamente) se necesitará permitir un retraso más amplio en el programa de vuelo.