Natalia Scalia (Acenza): “Los datos informan; el liderazgo interpreta, prioriza y decide”

Más que herramientas digitales, las compañías actuales necesitan una brújula estratégica que les permita adaptarse sin perder velocidad. En esta entrevista, Natalia Scalia, Founder & Head of Strategy en Acenza, nos explica cómo construir modelos de negocio ganadores en Latinoamérica y por qué integrar la estrategia con la narrativa de marca es la clave para escalar con éxito. Natalia también abre el diálogo sobre un tema fundamental: el impacto de la perspectiva femenina y la diversidad en la toma de decisiones estratégicas..

Entrevista con Natalia Scalia, Founder & Head of Strategy en Acenza

Gracias por este espacio, Natalia, comencemos con un poco sobre tu trayectoria. Cuentas con más de 25 años transformando negocios en América Latina y recientemente posicionaste a Disney+ como líder regional en tiempo récord; tras este recorrido, ¿cómo defines hoy tu propia visión de lo que debe ser una estrategia de negocio ganadora en mercados tan complejos como los nuestros?

Una de las primeras cosas que logré comprender en todos estos años es que en nuestros mercados no existe una única fórmula aplicable a todos los casos. Pero sí creo que la volatilidad es una constante y parte del ADN regional, por eso una estrategia ganadora nunca puede ser rígida.
Toda estrategia es importante que esté construida sobre cuatro pilares: un horizonte claro, un posicionamiento consistente en el tiempo, una experiencia coherente con ese posicionamiento y una ejecución efectiva, pero sobre todo flexible.
Algo que veo frecuentemente cuando analizamos nuevas compañías con Acenza es que es muy común confundir cambios de estrategia con cambios en la ejecución.
La estrategia define el rumbo y la ejecución debe adaptarse al contexto.

Has pasado de liderar una de las compañías más grandes del mundo a fundar Acenza, ¿cuál es el aprendizaje personal más profundo que te dejó esa transición del mundo corporativo al emprendimiento?

El aprendizaje más profundo de esa transición es que el liderazgo no depende del tamaño de la organización, sino de la actitud ante el aprendizaje y el cambio.
A lo largo de mi recorrido en corporaciones fui entendiendo que dentro de ese mundo existen dos caminos: dejarse llevar por la inercia corporativa o cuestionar lo establecido. Esto no significa que todo deba transformarse constantemente, sino que nada debería darse por sentado. Aunque la conclusión sea que no hace falta cambiar nada, el ejercicio de revisar, desafiar y validar de manera constante es clave.
En ese sentido, emprender no fue un quiebre de esa lógica, sino su consecuencia natural. Afuera, la responsabilidad de reinventarse todo el tiempo es aún más importante. Una actitud de aprendizaje continuo, de mejora permanente y de revisión de supuestos ya no es una opción cultural, sino una disciplina diaria. Hoy aplico toda la experiencia corporativa y el análisis constante para ayudar a las compañías a alcanzar sus objetivos más eficientemente.

En un mercado tan volátil como el actual, ¿cuáles son los pilares fundamentales para transformar un modelo de negocio tradicional en uno que sea realmente ágil y digital?

Creo que esta pregunta conecta directamente con la anterior: la agilidad empieza en la actitud. En el contexto actual, innovar ya no es una opción, es una necesidad.
La verdadera agilidad tiene que ver con el mindset ejecutivo y la cultura de trabajo: revisar supuestos, decidir con datos, acortar ciclos, medir e iterar de forma disciplinada. La digitalización acelera el proceso, pero lo que realmente revoluciona un modelo de negocio es la mentalidad con la que se lo lidera. Abrazarlo y capitalizarlo es una ventaja competitiva.
En un momento donde la tecnología evoluciona a un ritmo exponencial (IA, automatización, data platforms), definir la estrategia en función de la tecnología disponible puede ser un error. Prueba de ello es que solo el 5% de los proyectos piloto de inteligencia artificial en empresas consigue producir un impacto tangible, según datos de MIT.
La estrategia debe marcar el rumbo y la tecnología debe estar al servicio de esa visión. No al revés.

Lideraste el lanzamiento de Disney+ en tiempo récord, ¿cómo se diseña una hoja de ruta que logre conectar con audiencias masivas y culturalmente tan diversas como las latinoamericanas al escalar una plataforma digital? ¿Qué significa realmente “conectar con una audiencia” cuando el usuario tiene el control total y una oferta infinita a solo un clic de distancia?

Escalar una plataforma digital en América Latina no es solo un desafío operativo o tecnológico, es también un desafío cultural. Conectar y escalar son dimensiones complementarias, y lograr ambas al mismo tiempo no es algo fácil.
El caso de Disney+ fue particular. El producto era nuevo, pero la marca no. Existía una historia construida durante décadas, una conexión emocional muy profunda con las audiencias y franquicias con relevancia cultural transversal. El desafío no era crear el vínculo desde cero, sino cuidar esa conexión y migrarla a un nuevo ecosistema, acompañando un comportamiento (el streaming) que ya había sido adoptado por las audiencias de la región y del mundo. En ese contexto, la conexión emocional no se compra con inversión en medios, se construye cuando contenido, experiencia y mensaje resuenan de manera única.
Al mismo tiempo, fue clave trabajar la localización mercado por mercado. América Latina no es homogénea. Por ejemplo, en Brasil la penetración y la caída del Pay TV venían dándose a un ritmo mucho más acelerado que en Argentina o México, donde la distribución está más concentrada en grandes operadores de internet y la transición es más gradual. Esos matices cambian completamente la estrategia de go-to-market, desde pricing y alianzas de distribución hasta estrategia de medios y adquisición de usuarios.
Para escalar de manera sostenible, es clave alinear los objetivos de negocio y la estrategia con las realidades culturales de cada mercado, tanto en la ejecución como en la comunicación. Escalar con estrategias y partners equivocados puede ser un riesgo. Por eso, cuando buscamos implementar sistemas de crecimiento en Acenza evitamos estrategias de corto plazo que erosionan la coherencia de marca y la propuesta de valor en el mediano y largo plazo.
Entender y gestionar el equilibrio entre crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad sin perder la conexión con la audiencia es parte central de una hoja de ruta bien diseñada.

¿Cómo se logra que la toma de decisiones basada en datos no se convierta en una parálisis que frene la innovación o la capacidad de adaptación de una marca?

Es una excelente pregunta, porque en mi experiencia los datos pueden ser un acelerador para la toma de decisiones o una trampa mortal. Después de liderar negocios donde la data atraviesa la operación de punta a punta, es claro que la gran diferencia está en la claridad estratégica con la que se la interpreta.
Un punto central es comprender la fuente y el peso real de cada indicador. El engagement en redes sociales aporta una señal distinta a la que surge del volumen de contactos en un centro de atención al cliente. También es importante ir más allá de los porcentajes y mirar la magnitud real detrás del número. Hay dashboards muy prolijos y visualmente impecables, pero si carecen de contexto, es difícil dimensionar si el impacto es realmente relevante o simplemente marginal.
En Acenza, los problemas más frecuentes que vemos en la gestión basada en información son el análisis sin contexto o el sobreanálisis sin ponderar el peso de cada variable. Por un lado, en muchos casos se sacan conclusiones tomadas a partir de un dato aislado. Y por otro, a veces existe un análisis excesivo de cientos de variables, aunque en la práctica el negocio se mueve con tres o cuatro KPIs realmente accionables.
En definitiva, los datos informan; el liderazgo interpreta, prioriza y decide. Y de esa capacidad surge la velocidad y la claridad en las decisiones estratégicas.

En tu experiencia, ¿cuál es el error más crítico que cometen las empresas cuando intentan transformar su modelo de negocio sin entender primero a su audiencia?

Según mi perspectiva, hay dos tipos de empresas: las que siguen el comportamiento del consumidor cuando el cambio ya es evidente y las que se animan a crear o acelerar un nuevo comportamiento que termina redefiniendo la categoría. Ambas estrategias son válidas, pero implican riesgos distintos.
Las primeras corren el riesgo de llegar tarde y transformarse desde la urgencia. Las segundas asumen el desafío de educar al mercado y sostener una visión antes de que el cambio sea masivo. En ambos casos, el factor decisivo es el mismo: la audiencia tiene el poder de validar tu propuesta.
El error aparece cuando la transformación se diseña desde una lógica interna, tecnológica o financiera, sin entender qué problema real se está resolviendo o qué hábito se está intentando modificar. Si no existe una conexión clara con una necesidad o una aspiración concreta, la adopción no sucede. Por eso la comprensión profunda de la audiencia no es opcional; es el punto de partida.
Ahí es donde el concepto de customer journey se vuelve central. Hay muchas propuestas excelentes que fallan en la accesibilidad, y esa fricción debilita el modelo de negocio mucho antes de que el usuario llegue a experimentar el valor real del producto.
En Acenza, no vemos ejecuciones de marketing de forma aislada, sino que conectamos cada acción con el objetivo de negocio que debe traccionar. Una campaña puede ser creativamente brillante, pero si la conversión falla en la landing o el flujo es ineficiente, el impacto se diluye. Nuestra visión sistémica busca consistentemente que la estrategia se traduzca en resultados reales.

¿De qué manera el modelo Direct-to-Consumer (DTC) del entretenimiento puede transformar la forma en que sectores como el financiero o el eCommerce conectan con sus clientes?

Más allá del modelo Direct-to-Consumer, creo que lo más relevante hoy es entender que estamos en la era de las experiencias. Y eso no es exclusivo del entretenimiento, aunque esa industria lo entendió mucho antes que otras.
Las compañías de entretenimiento generan valor 100% a través de la experiencia y el storytelling. Una película, una serie, un evento en vivo, una experiencia inmersiva o cualquier otro formato es una oportunidad de generar conexión. El valor se mide por la huella emocional que deja en la audiencia y por la relación que construye en el tiempo.
Ese es, a mi entender, el gran aprendizaje transferible a sectores como el financiero o el eCommerce. Tradicionalmente compiten en precio, producto y eficiencia operativa, que siguen siendo fundamentales, pero cada vez son más replicables. La verdadera oportunidad de diferenciación está en la experiencia y en la capacidad de construir una narrativa de marca que conecte emocionalmente.
Quienes venimos del mundo del entretenimiento y sobre todo de Disney, tenemos un plus en ese sentido: entendemos de manera orgánica cómo se construye conexión, cómo se sostiene relevancia y cómo se diseña una experiencia pensada para generar vínculo, no solo transacción.
La pregunta entonces es: ¿qué es “conexión emocional” en una fintech o en una plataforma de eCommerce? La forma en que se construye la marca, el tono de comunicación, la experiencia de uso, el diseño del journey y la coherencia del ecosistema. Eso es lo que deja huella.

¿Cómo se construye una propuesta de valor que no solo atraiga usuarios, sino que logre una conexión emocional y una lealtad a largo plazo?

La conexión emocional no es inmediata, lleva tiempo de construcción, consistencia de mensaje y coherencia en la ejecución.
El punto de partida siempre es el mismo: claridad sobre quién es tu audiencia, qué problema les resuelves y qué lugar querés ocupar en su vida. En base a eso, se construye qué experiencia quieres brindarle a tu audiencia. Muchas marcas intentan hablarle a todo el mundo y, si le hablas a todos por igual, en realidad no le hablas a nadie.
La relevancia nace de una estrategia clara que permite que la comunicación no sea solo un mensaje, sino el diseño de una experiencia.
Un error frecuente es no entregar una experiencia consistente y buscar el crecimiento acelerado ampliando la propuesta para captar nuevos segmentos. Si en ese proceso se complejiza la experiencia para el usuario core, se puede ganar volumen en el corto plazo, pero a costa de erosionar la conexión con quienes sostienen el negocio. El peor escenario es crecer sin foco y descubrir que no sabés cómo retener.
También se suele subestimar el peso de una mala experiencia. La experiencia positiva se construye de manera gradual; la negativa puede romper el vínculo en segundos. En entornos competitivos, donde cambiar de opción está a un solo clic, esta asimetría es todavía más fuerte. La calidad de la experiencia es lo que sostiene la confianza.
La personalización juega un rol clave en la lealtad. Cuando una empresa realmente entiende mi historia y mis hábitos, y me ofrece una experiencia acorde a eso, la barrera de salida es más alta. El consumidor valora esa sensación de ser entendido; ya no se mueve tan fácilmente por una promoción puntual de la competencia.
Hoy la lealtad no es un estado permanente, sino un activo que se revalida en cada interacción. Esto exige una propuesta de valor nítida, consistente y diseñada para un segmento definido.

En Acenza buscas integrar estrategia, marca y ejecución, ¿por qué es tan común que los negocios fallen al intentar conectar estos tres puntos clave?

Es más común de lo que parece, y tiene una causa muy concreta: los silos y la presión constante del día a día.
Estrategia, marca y ejecución suelen vivir en áreas distintas, con KPIs distintos y urgencias distintas. Cuando la operación es intensa, con equipos grandes, múltiples mercados y objetivos exigentes, es muy fácil enfocarse en el “hacer” permanente sin frenar a preguntarse si todo eso que se está haciendo realmente mueve la aguja correcta.
Nosotros estuvimos ahí. Vivimos la vertiginosidad de la operación diaria, las presiones por resultados, la complejidad de mantener equipos grandes alineados en distintos países y contextos. Sabemos lo difícil que es sostener un foco estratégico cuando la agenda está dominada por la urgencia.
Tomemos un ejemplo muy concreto: el de un negocio de suscripción maduro que tiene como objetivo principal seguir creciendo su base de suscriptores. Seguir con el plan de medios que funcionaba hace seis meses es ignorar la realidad de la base. No se trata de “llegar a más gente” por inercia, sino de entender dónde la penetración ya tocó techo. Si el crecimiento en zonas maduras se estanca, la inversión debe pivotar hacia mercados de baja penetración o enfocarse en estrategias de retención. La lógica de inversión debe evolucionar a la par del ciclo de vida del suscriptor.
Es muy distinto decir “quiero impactar mujeres de 25 a 45” que decir “necesito aumentar penetración en estas geografías específicas” o “quiero mover esta variable del negocio”. Sin un norte claro sobre qué indicador se busca afectar, la ejecución puede ser impecable y, aun así, ser irrelevante. Si el objetivo no es claro, la ejecución más perfecta del mundo seguirá siendo un gasto desconectado de los resultados.
El problema de muchas empresas casi nunca es la falta de esfuerzo, sino la falta de alineación. Y el dato que lo resume bien es este: cuando estrategia, posicionamiento y ejecución operan de forma integrada, las organizaciones avanzan hasta 2.5 veces más rápido. La mayoría de los consultores ofrecen o tácticas aisladas o teorías abstractas. En Acenza, nacimos para resolver esa desconexión. Nos especializamos en que la estrategia se traduzca en resultados dentro de tu estructura actual. No te traemos ideas para que las guardes en un cajón, sino soluciones que se adaptan a tu realidad operativa para mover las variables que realmente importan.

Para una empresa de una vertical tradicional, ¿cuál es el primer paso para conectar con audiencias digitales sin traicionar la esencia histórica de la marca?

La identidad no se negocia. Intentar “parecer digital” forzando un tono que no le pertenece es una estrategia condenada al fracaso. Una marca actuando una tendencia que no siente es una marca que pierde relevancia. Si la ejecución no es auténtica, el impacto es nulo en el mejor escenario, y destructivo para el capital de marca en el peor.
Por eso es tan importante hacer un ejercicio fundacional sólido, para tener claridad sobre el posicionamiento, el tono y la voz. No se trata de encasillar a la marca, sino de que pueda expresarse de manera consistente en cualquier entorno. La comunicación digital no debería cambiar quién sos, debería amplificarlo.
Hoy en día conectar con una “audiencia digital” ya no es algo especial. Es la normalidad. Sería muy extraño que una marca no se relacione con sus consumidores a través de canales digitales. Ese criterio tiene que estar integrado desde el inicio en la construcción de marca.
Creo que lo que realmente funciona es sostener una identidad clara y adaptarla con inteligencia a cada plataforma. Mantener la esencia y saber dialogar con la audiencia allí donde está, sin perder coherencia en el camino.

Natalia, me gustaría abrir un espacio para hablar sobre la perspectiva de género y el liderazgo femenino. Tu carrera ha sido ejemplar en sectores que, tradicionalmente, han estado dominados por hombres; desde esa experiencia, ¿cuáles consideras que son hoy los retos más complejos que enfrentan las mujeres al liderar procesos de transformación tecnológica de alta escala?

Si soy honesta, creo que muchos de los desafíos que enfrentamos las mujeres en procesos de transformación tecnológica de gran escala no son tan distintos a los que enfrentamos en cualquier otro ámbito de liderazgo. La exigencia es alta para todos.
Por otro lado, desde la perspectiva de género, tuve la fortuna de desarrollar gran parte de mi carrera ejecutiva en una compañía donde siempre me sentí apoyada, respetada y potenciada; nunca tuve la sensación de que ser mujer impida o demore mi crecimiento y mi desarrollo. Sé que en muchas compañías esto puede ocurrir, pero no fue mi caso y agradezco enormemente ese espacio que me dieron y el gran respeto y reconocimiento que siempre tuve por mis capacidades y mi estilo de liderazgo.
Pero sí hay un punto que, desde mi experiencia, sigue siendo especialmente desafiante: el equilibrio entre la vida personal, el rol de madre (en mi caso) y responsabilidades profesionales de altísima demanda. Las posiciones de liderazgo en transformación tecnológica suelen implicar presión constante, decisiones complejas y exposición permanente. Y sostener eso mientras también querés estar presente en tu vida personal no es sencillo.
Hay mucho trabajo interno que hacer. Entender que la salud emocional no es un lujo, sino una condición para ser mejores profesionales. Creo que muchas mujeres tenemos una tendencia a creer que podemos con todo, que tenemos que poder con todo. Y cuando sentimos que necesitamos ayuda (en lo personal o en lo profesional), a veces aparece la sensación de que estamos fallando en algo.
Aprender a pedir apoyo, a armar redes, a delegar y a aceptar que no todo depende de una sola persona es parte del crecimiento. Y eso no nos hace menos capaces; nos hace más sostenibles en el tiempo.
La transformación tecnológica requiere claridad, foco y resiliencia. Y para liderar bien, también necesitamos estar bien nosotras.

¿Qué estrategias de adaptación profesional consideras clave para las mujeres que hoy aspiran a posiciones de máxima toma de decisiones en el área de estrategia?

Para mí, lo más importante para cualquier profesional que aspire a posiciones de máxima toma de decisiones (sea mujer u hombre) es no perder la conexión con la operación real del negocio.
La estrategia no puede diseñarse desconectada de lo que pasa todos los días en la organización. Mantenerse en modo observación constante es clave: escuchar, preguntar, entender antes de decidir.
Uno de mis jefes, y sobre todo mi mentor, decía algo que comparto plenamente: “incluso los ejecutivos más senior deben mantener responsabilidades operativas”. Justamente para eso: para seguir conectados con el negocio y con los pies en la tierra. Hoy más que nunca, “vivir” el negocio ayuda a sostener una mirada estratégica clara.
En el caso de las mujeres, creo que además hay algo importante: construir confianza en el propio criterio. Muchas veces tendemos a sobreexigirnos antes de dar un paso hacia posiciones de mayor responsabilidad. Animarse a ocupar esos espacios, incluso cuando no todo está perfectamente resuelto, es parte del proceso.
Y, finalmente, rodearse bien. Construir redes, pedir feedback y entender el liderazgo como un ejercicio colectivo hace una enorme diferencia. No te quita responsabilidad ni autoridad en la toma de decisiones; al contrario, la fortalece.

¿De qué forma la diversidad en las mesas de decisión ayuda a que un negocio entienda mejor las necesidades de transformación del mercado?

La diversidad aporta algo muy concreto: más preguntas sobre la mesa, más puntos de vista y más ángulos desde donde analizar un problema. Y eso enriquece mucho el proceso de toma de decisión.
En mi experiencia, especialmente liderando negocios regionales, el aporte de referentes de cada mercado y de distintas áreas (marketing, finanzas, ventas) siempre fue crítico para tomar buenas decisiones. América Latina no es homogénea, y escuchar esas voces evita decisiones diseñadas desde una única mirada.
Pero hay otra dimensión de la diversidad que para mí es igual de importante: la interacción con equipos en todos los niveles de la organización, no solo con la mesa senior. En negocios digitales esto es clave. Quienes están más cerca de la operación suelen estar más cerca del consumidor y, muchas veces, lo entienden mejor que sus propios jefes.
Para mí siempre fue fundamental ir a la fuente más directa disponible y escuchar esa perspectiva. Más de una vez salí de esas conversaciones con un aprendizaje o una conclusión que no había surgido en la mesa chica. Esa combinación de miradas (regional, funcional y operativa) es la que realmente amplía la calidad de la decisión.

A menudo se espera que las mujeres en tecnología o estrategia adopten estilos de mando tradicionalmente masculinos para ser validadas: ¿cómo se ejerce un liderazgo que sea firme y orientado a resultados sin renunciar a la propia identidad y perspectiva femenina?

Creo que durante muchos años existió la expectativa de que, para ser validadas en espacios tradicionalmente masculinos, las mujeres debíamos adoptar estilos de liderazgo considerados más duros o confrontativos.
Pero la realidad es que, a medida que la responsabilidad aumenta y los equipos se vuelven más grandes y más senior, ese tipo de liderazgo empieza a quedar obsoleto, tanto para hombres como para mujeres. Cuanto más complejo es el negocio, más necesitás rodearte de gente experta, capaz y exigente, incluso con quien ocupa el rol de liderazgo. Y ahí aparece el verdadero liderazgo: el que logra motivar y alinear a perfiles muy sólidos sin imponerse desde la forma.
No existe el liderazgo masculino o femenino. El liderazgo para cualquier persona se trata de que un equipo respete el criterio, capacidad de escuchar y analizar problemas, el coraje para tomar decisiones difíciles, la claridad estratégica y la habilidad para sostener estándares altos generando sentido de pertenencia hacia un objetivo común.
La firmeza no está en el tono de voz ni en el volumen; está en la claridad de criterio y en la coherencia entre lo que dices y lo que haces.
Se puede ser exigente y estar orientada a resultados sin renunciar a la empatía o a una mirada integradora. De hecho, en procesos de transformación complejos, esas capacidades suelen ser una fortaleza.

Desde tu posición actual como fundadora, ¿qué lecciones sobre la gestión de la ambición y el fracaso le darías a la próxima generación de mujeres que hoy están diseñando sus propios modelos de negocio en la región?

Creo que lo primero es reconciliarse con la ambición. Durante mucho tiempo, especialmente para las mujeres, la ambición estuvo mal vista o asociada a algo negativo. Y la ambición, bien entendida, no es ego; es motor. Es querer hacer las cosas mejor, impactar más y asumir desafíos más grandes.
Lo segundo es entender que el fracaso no es un evento aislado, es parte del proceso. En mi experiencia, los proyectos más desafiantes, los que realmente te hacen crecer, vienen acompañados de incertidumbre, errores y momentos incómodos. Lo importante no es evitar el error, sino aprender rápido y no dejar que el miedo paralice la decisión.
Y, por último, construir redes reales de apoyo. Emprender o liderar en soledad es mucho más difícil. Rodearse de personas que puedan desafiarte, acompañarte y darte perspectiva hace que tanto la ambición como los fracasos sean más llevaderos y más productivos.
Por eso me encanta sentarme a charlar con otras mujeres, para nutrirme de sus experiencias o para compartir las mías. Creo que tender estas redes y matar prejuicios o preconceptos que vienen más de patrones culturales que de la realidad, es un ejercicio en el que todas las mujeres tenemos que colaborar, abrir puertas y seguir validando nuestro espacio en el mundo laboral desde la capacidad, la confianza personal y nuestro propio estilo de liderazgo.
En mi caso, fundar Acenza fue justamente una decisión atravesada por ambición y por aprendizaje acumulado. No nació desde la comodidad, sino desde la convicción de que podía aportar una mirada distinta y más integral al mercado. Emprender implica exponerse, pero también te obliga a crecer. Y si algo me confirmó este camino es que la ambición bien gestionada y la capacidad de aprender de cada paso son los activos más valiosos que podemos construir.

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Hilemos una cadena mágica: ¿A qué conocido tuyo (de otra empresa) crees que deberíamos entrevistar? ¿Por qué?

Alexia Keglevich, fundadora y CEO en PAX Assistance. No la conozco personalmente, pero me siento muy identificada con su historia: muchos años en el mundo corporativo al más alto nivel y luego fundó su propia empresa, y su historia me parece muy inspiradora.