Un concierto normal empieza y termina en el escenario; se prende, se apaga, la gente se va a su casa y ya. Pero hay ciertos eventos que, en lugar de apagarse, encienden una cadena entera de cosas alrededor de los eventos y los fandoms: vuelos que se llenan, hoteles que suben sus tarifas, un taxista que de repente tiene el mejor mes del año, una señora que vende la bandera de Puerto Rico y hasta el supermercado donde Bad Bunny alguna vez empacó bolsas se convierte en punto turístico. Sí, eso pasó de verdad.
Ese es, en pocas palabras, el fenómeno que Human Connections Media (HCM) puso sobre la mesa en su más reciente estudio “Fandoms: los motores económicos de la actualidad”. Y la idea central, aunque suena simple, cambia bastante la forma en que las marcas deberían pensar el marketing de aquí en adelante: los fandoms dejaron de ser audiencias que consumen y se convirtieron en infraestructura económica, es decir, en una especie de plataforma sobre la que muchas industrias distintas (turismo, gastronomía, transporte, comercio local, plataformas digitales) generan valor al mismo tiempo, sin que nadie se los pida.
La palabra infraestructura normalmente la asociamos a carreteras, puertos o redes eléctricas. Cosas que no generan riqueza por sí solas, pero que hacen posible que otras cosas sucedan. Una carretera no vende nada, pero sin ella no hay comercio. Un puerto no fabrica productos, pero sin él no hay industria que funcione.
El estudio de HCM propone algo parecido para los fandoms grandes, no generan valor solo porque consumen un producto (un disco, una entrada, una camiseta), sino porque activan a su alrededor un ecosistema entero de otras actividades económicas que ni siquiera dependen de la marca original.
Ahí está la diferencia clave entre una audiencia y un fandom: una audiencia recibe un mensaje y compra. Un fandom, en cambio, se mueve, organiza, viaja, publica, recomienda, y de paso arrastra a un montón de negocios que jamás tuvieron nada que ver con el evento en sí. Un fan compra una entrada; un fandom, literalmente, activa una ciudad completa.
Aquí es donde el estudio se pone interesante, porque usa un ejemplo muy concreto y muy reciente: la residencia de Bad Bunny en Puerto Rico, “No Me Quiero Ir de Aquí”, que se realizó en el Coliseo José Miguel Agrelot de San Juan.
Desde el punto de vista tradicional del negocio del entretenimiento, la decisión parecía casi contraintuitiva, en vez de salir de gira por 20 o 30 ciudades del mundo (que es lo que suelen hacer los artistas para maximizar ingresos), Bad Bunny decidió quedarse en un solo lugar, durante la temporada baja de turismo en la isla, justo cuando bajan los precios de hospedaje y cae la ocupación hotelera por la temporada de huracanes. En números fríos, eso significa resignar ingresos. Pero desde la lógica del fandom, la jugada tenía todo el sentido: no se trataba de vender boletos, sino de mover una comunidad entera hacia un mismo punto del mapa.
Y vaya que se movió, según las estimaciones que cita el estudio de HCM, tomadas de Moody’s Analytics, la residencia de 30 conciertos convocó cerca de 600,000 asistentes, con un impacto económico directo de unos US$250 millones y un efecto total (sumando todo lo que se mueve alrededor) de aproximadamente US$400 millones. Esas cifras fueron tan grandes que llevaron a revisar al alza la proyección de crecimiento económico de Puerto Rico.
Lo que también confirman datos recientes de Discover Puerto Rico, la agencia oficial de turismo de la isla, es que una vez terminada la residencia (en septiembre de 2025), el impacto real terminó siendo todavía mayor al estimado, entre US$400 y US$700 millones generados directamente por el fenómeno, de acuerdo con cifras reportadas en febrero de 2026 por medios como CNN.
Y aquí viene el dato que de verdad importa para entender el concepto de “infraestructura”, casi nada de ese dinero le pertenece a Bad Bunny. Le pertenece a hoteles, restaurantes, aerolíneas, transportistas, plataformas digitales, diseñadores locales y un montón de pequeños negocios que jamás formaron parte de la organización del espectáculo. HCM cita también datos de Visa Consulting & Analytics: durante los fines de semana de conciertos, el gasto total en San Juan creció cerca de un 20% respecto al año anterior, el consumo en un radio de 2 kilómetros alrededor del Coliseo subió más de 15%, y los pagos sin contacto (esos que usamos con el celular o la tarjeta) se dispararon casi 70%. Eso no es “la industria de la música creciendo”. Eso es una ciudad entera activándose alrededor de una comunidad.
Un ejemplo pequeño pero que lo resume todo: la diseñadora puertorriqueña Yazmín “Yayi” Pérez, que vistió al artista con guayaberas hechas por ella durante la residencia, vio cómo la demanda en su boutique se disparó hasta un 1,000%, según reportó la revista Travel + Leisure. Ella nunca vendió un boleto ni firmó ningún contrato con la producción del show; simplemente estaba ahí, siendo parte del ecosistema que el fandom activó.
Durante años el marketing midió el éxito con métricas bastante simples: cuánta gente vio un anuncio, cuánta gente compró. Pero esa lógica ya se está quedando corta, porque (y esto es quizás lo más interesante del estudio) el valor de una comunidad no depende solo de cuántas personas la integran, sino de todo lo que esa comunidad es capaz de poner en movimiento por su cuenta.
Una campaña de marketing termina cuando se acaba el presupuesto. Un fandom, en cambio, sigue trabajando aunque la marca deje de hablar; la gente sigue haciendo memes, produciendo videos, organizando encuentros, diseñando merchandising no oficial, traduciendo contenido, recomendando el producto a sus amigos. Y no lo hace porque alguien se lo pida, sino porque siente que ese fandom también le pertenece.
El estudio recupera aquí un concepto que no es nuevo pero que sigue siendo clave: la “cultura participativa”, un término que acuñó el investigador Henry Jenkins hace ya varios años, y que describe justamente esto, como las comunidades contemporáneas no se limitan a consumir contenido, lo reinterpretan, lo expanden y crean nuevos significados a partir de él. Es decir, una audiencia consume contenido, un fandom produce valor.
Lo que hace útil este análisis no es que Bad Bunny sea un caso aislado, sino que el mismo patrón se repite una y otra vez en industrias totalmente distintas. Cuando miles de personas cruzan medio mundo para ver un Gran Premio de Fórmula 1, cuando un campeonato de League of Legends mantiene enganchada a una comunidad durante meses, cuando un streamer llena un estadio o una franquicia de cine mueve millones de conversaciones en redes, es exactamente la misma lógica.
Y esto no es solo teoría, hay datos frescos de este mismo año que lo respaldan:
Un informe de WARC citado por Roastbrief señala que el fandom se está consolidando como el principal motor de crecimiento para las marcas este año, desplazando las estrategias de atención puntual hacia modelos de participación sostenida en el tiempo.
En el terreno de la cultura pop, el mismo medio reportó que en la edición 2026 de la CCXP México, los fans llegaron a invertir hasta 12,000 pesos en cosplay o mercancía, con artículos de colección (como cartas o autógrafos) que alcanzan cifras de seis dígitos. La pasión, literalmente, se convierte en gasto.
Y un informe de Vevo (“Fandom = Cultural Currency”) encontró que el 96% de las personas encuestadas se identifica con algún fandom musical, y para el 89% ese fandom es parte central de su identidad. No es un dato menor, porque cuando algo forma parte de tu identidad, no lo consumes una vez y se acaba, lo sostienes en el tiempo.
La pregunta que deja flotando el estudio de HCM es bastante directa, aunque no tiene una respuesta fácil, ¿qué tan capaz es una marca de construir una comunidad que le siga generando valor mucho después de que la campaña terminó?
Porque ahí está, según HCM, la verdadera ventaja competitiva de estos tiempos. Una promoción se puede copiar, un precio se puede igualar, una tecnología se puede superar. Pero una comunidad genuina tarda años en construirse, y precisamente por eso se vuelve de los activos más valiosos (y más difíciles de replicar) que puede tener una marca hoy.
Al final, el mensaje del reporte es bastante claro: las marcas más valiosas del futuro cercano no van a ser las que tengan más consumidores, sino las que logren construir comunidades capaces de seguir generando actividad económica mucho después de la primera compra. Bad Bunny, sin proponérselo del todo, dejó ese manual bastante bien escrito.
Imagen: GPT Images 2.0
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