Durante años, hablar de crecimiento digital ha significado, en buena medida, hablar de capacidades. Más tecnología para automatizar procesos, más datos para entender al consumidor, más canales para llegar a él, más herramientas para personalizar su experiencia y, recientemente, inteligencia artificial para hacer más rápido, más eficiente o incluso de una manera completamente distinta aquello que ya hacíamos.
La lógica parecía bastante sencilla: ampliar lo que una organización es capaz de hacer debería ampliar también sus posibilidades de crecer. Sin embargo, las conversaciones que mantuvimos con los participantes del Digital Leaders Summit 2026 empezaron a mostrar una realidad bastante más compleja.
No porque esas capacidades hayan dejado de importar. Al contrario. El problema aparece cuando tenerlas disponibles no significa necesariamente que una organización pueda incorporarlas, coordinarlas o convertirlas en una decisión capaz de producir un resultado.
Y ésa fue precisamente la conversación que quisimos seguir explorando después del DLS.
Cuando comenzamos a diseñar esta edición del Digital Leaders Summit, había algo que teníamos claro: no queríamos que la conversación empezara cuando los participantes entraran a una sala.
Antes del encuentro pedimos a los líderes Industry y Solution Partners que nos contaran qué retos ocupaban su agenda, qué estaban aprendiendo al intentar resolverlos y qué preguntas necesitaban poner sobre la mesa. Esa información nos permitió construir las conversaciones de Valle de Bravo desde problemas que ya estaban ocurriendo dentro de las organizaciones, en lugar de partir de una agenda temática definida únicamente por nosotros.
Y aparecieron algunas señales interesantes.
Por ejemplo, el 53% de los líderes Industry se describía como parte de una operación establecida que, aun así, encontraba dificultades para escalar de manera rentable. Al preguntar por las palancas que estaban considerando para crecer, las respuestas tampoco apuntaban hacia una única dirección: conversión, adquisición, inteligencia artificial y automatización, retención y rentabilidad aparecían simultáneamente entre las prioridades.
Durante el encuentro vimos algo parecido. La inteligencia artificial y la automatización aparecieron en toda la sala como una capacidad relevante, mientras que sólo el 17% señaló datos, integración y operación en el mismo ejercicio.
La lectura no es que una cosa importe y la otra no. La pregunta interesante aparece precisamente entre ambas: ¿qué ocurre cuando la velocidad con la que incorporamos nuevas capacidades es mayor que la capacidad de la organización para absorberlas y hacerlas funcionar juntas?
Ésa fue una de varias tensiones que comenzaron a hacerse visibles cuando dejamos de mirar las respuestas de forma aislada.
El DLS reunió a 30 líderes Industry y 16 Solution Partners, pero ambos grupos llegaron a la conversación desde lugares diferentes. Unos, desde organizaciones responsables de tomar decisiones y producir resultados; otros, desde la experiencia de acompañar problemas similares en diferentes compañías.
Por eso tampoco quisimos mezclar sus respuestas como si fueran una sola muestra ni convertir cada coincidencia en una conclusión sobre todo el mercado. El ejercicio fue otro: observar qué ocurría cuando experiencias diferentes se ponían en relación.
Ahí encontramos, por ejemplo, que 26 de los 30 líderes Industry estimaban que al menos el 10% de las decisiones o variables necesarias para avanzar en su operación y crecimiento estaban fuera de su control directo. Desde el otro lado de la mesa, 8 de los 16 Solution Partners describieron situaciones en las que una solución, táctica o supuesto había aparecido antes de comprender suficientemente el problema, el resultado esperado o la capacidad necesaria para conseguirlo.
Son fenómenos distintos, pero ambos muestran algo importante sobre la manera en la que hoy se construye el crecimiento: una organización puede tener capacidades disponibles y, aun así, encontrar fricciones para convertirlas en resultados.
A veces el problema está en decidir dónde concentrar los recursos. Otras, en incorporar una nueva capacidad sin añadir más complejidad de la que la organización puede absorber. También puede estar en tener información suficiente para saber qué ocurre, pero no para intervenir; en comenzar a elegir una solución antes de haber entendido el problema; o en depender de decisiones y capacidades distribuidas entre personas, áreas y proveedores distintos.
Cuando volvimos a los preworks y a las conversaciones después del evento, esas relaciones empezaron a dibujar una estructura.
De esa lectura nace el Leadership Report 2026: De tener capacidades a convertirlas en crecimiento.
No es una memoria del Digital Leaders Summit ni pretende establecer seis conclusiones universales sobre el eCommerce. Es una forma de ordenar aquello que apareció al relacionar experiencias distintas y convertirlo en preguntas que otras organizaciones también puedan hacerse.
El Report identifica seis retos:
Había, sin embargo, una pregunta pendiente. Si habíamos pedido a los participantes que llegaran al DLS con problemas reales sobre la mesa, ¿qué sentido tendría devolverles únicamente un documento que explicara lo que habíamos observado?
Queríamos que el Report pudiera volver a esa misma mesa.
Por eso cada uno de los seis retos se convirtió también en un instrumento para trabajar una decisión: comparar prioridades de crecimiento, evaluar si una organización está preparada para absorber una nueva capacidad, encontrar dónde se rompe el camino entre un dato y una acción, comprobar si un problema está suficientemente diagnosticado, hacer visibles las dependencias que condicionan un resultado o revisar las conexiones entre capacidades que necesitan funcionar juntas.
No son recetas ni buscan producir una respuesta idéntica para todas las organizaciones. Están diseñados para algo mucho más sencillo y, al mismo tiempo, más útil: hacer visible la pregunta que quizá necesitamos resolver antes de seguir añadiendo capacidades.
Porque después de todo lo que escuchamos antes, durante y después del Digital Leaders Summit, quizá la pregunta más interesante ya no sea qué tecnología, canal, dato, herramienta o solución nos hace falta.
Quizá sea qué está impidiendo que aquello que ya tenemos se convierta en resultado.
El Leadership Report 2026: De tener capacidades a convertirlas en crecimiento reúne los seis retos identificados a partir de esta conversación y los convierte en instrumentos que puedes llevar a tu propia mesa de decisiones.
¡Descárgalo aquí!
La conversación empezó antes de Valle de Bravo, continuó durante dos días alrededor de una mesa y siguió cuando volvimos a mirar todo lo que había ocurrido en ella.
Ahora queremos que continúe en otras.
La conversación ya ocurrió. Ahora le toca cambiar algo.
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