Hay una frase que se repite tanto en los pasillos corporativos que ya casi nadie la cuestiona: si quieres dar mejor servicio, tienes que gastar más; más inventario, más almacenes, más flota, más gente. La lógica parece de sentido común; y sin embargo, es exactamente el supuesto que el 4to Estudio Nacional de Indicadores Logísticos, presentado este mes por #SoyLogístico Asociación, LDM Empowering Your Supply Chain, EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y la Secretaría de Economía, viene a desmontar con datos duros de más de 160 empresas mexicanas.
“Muchas empresas tienen un alto nivel de desempeño y no necesariamente están elevando sus costos logísticos de forma proporcional”, explicó Eric Porras, director del Global Executive MBA de EGADE Business School, durante la presentación del estudio. José Ámbe, CEO de LDM y responsable de exponer los resultados ante el auditorio, fue todavía más directo: “el costo logístico no tiene que ser un sacrificio. Lo que separa a una empresa líder de una rezagada no es cuánto gasta, sino qué tan disciplinada es con lo que ya tiene.”
Esta es la primera parte de una serie sobre el estado de la logística en México, a partir del estudio mencionado anteriormente y del panel de especialistas que acompañó su lanzamiento.
Conviene detenerse en el diseño del estudio antes de ir a los números, porque ese diseño ya es parte del argumento. La 4ta edición recogió información de más de 160 empresas mexicanas de siete industrias distintas: retail, servicios logísticos, manufactura, alimentos, automotriz, construcción y salud/farmacéuticas, durante el periodo 2023-2025, y clasificó a cada una en tres niveles de desempeño: líder (el 20% superior), madurez media (el 30%-80% de en medio) y rezagado (el 30% inferior). No es una fotografía de un buen o mal trimestre: es una lectura de 3 años que permite ver si una empresa mejora, se estanca o retrocede.
Ese diseño evolutivo importa por una razón que no está en las gráficas del estudio, pero sí en la conversación que lo acompañó: 2026 es, precisamente, el año en que arrancó la revisión formal del T-MEC. Ignacio Aguado, director general de Innovación, Servicios y Comercio Interior de la Secretaría de Economía, fue explícito al respecto durante el panel: “la fortaleza logística del país será determinante para sostener la posición de México dentro del bloque económico de Norteamérica frente a esa revisión”. Dicho de otro modo, los indicadores de este estudio no son solo una tarjeta de calificaciones interna para cada empresa: son, agregados, el argumento con el que México se sienta a la mesa a negociar su lugar en la cadena de suministro más importante del continente. Cuando una economía le compite a Vietnam, Polonia y Marruecos por la relocalización de manufactura (como advierten distintos análisis del sector publicados este año), un fill rate de 65% en una industria no es solo un problema de esa empresa: es un argumento en contra del país completo.
Con ese telón de fondo, los cuatro indicadores de nivel de servicio y abastecimiento que revisa el estudio dejan de leerse como una lista de KPIs sueltos y empiezan a leerse como lo que en realidad son: una cadena causal. Cada uno explica, en buena medida, el resultado del siguiente.
El primer indicador que revisa el estudio es también el más elemental: el fill rate de entrega al cliente, es decir, qué porcentaje de lo que un cliente pidió efectivamente se le entregó. En 2025 la mayoría de los sectores se mantiene en un rango saludable, entre 93% y 96%, con el sector salud y farmacéutico como el que más ha tenido que remar (94%, tras haber llegado al 100% en 2023).
Pero el dato que de verdad importa no está en el promedio sectorial, sino en la brecha entre quien lidera y quien se rezaga. Las empresas líderes no bajan del 99% de cumplimiento bajo ninguna circunstancia; las rezagadas han llegado a operar con un fill rate mínimo de apenas 65%. Esa diferencia no es un matiz: cada punto porcentual por debajo del 100% es, literalmente, un pedido que no llegó y un cliente que se queda esperando.
Pero el fill rate, por sí solo, es un indicador generoso: mide si algo llegó, no si llegó bien. Por eso el estudio lo hace dialogar con un segundo indicador, más exigente, que absorbe al primero y le suma condiciones adicionales.
Se trata de la orden de venta perfecta, ese indicador “bien bravo, bien agresivo”, como lo describió Ámbe en el panel, porque basta con que falle una sola de sus variables (completitud, tiempo, sin incidencias) para que el resultado se vaya a cero. Un fill rate alto puede convivir con una orden de venta perfecta mediocre si, por ejemplo, el producto llega completo pero tarde, o a tiempo pero con la factura equivocada. Ahí, las empresas rezagadas han tocado un mínimo de 60%, mientras las líderes se sostienen entre 98% y 100%.
Lo que estos dos indicadores juntos empiezan a mostrar es una operación que se cumple, pero no explican todavía por qué se cumple o se deja de cumplir. Esa respuesta está un paso atrás, en la planeación.
Gráficas comparativas anuales del indicador de fill rate (entrega a cliente) por sectores del 4to. Estudio Nacional de Indicadores Logísticos
Si hay un indicador donde la brecha se vuelve dramática, es en la precisión de pronóstico (forecast accuracy), que compara lo que una empresa proyectó que iba a vender (normalmente semanas o meses antes) contra lo que realmente vendió. Si una empresa pronosticó 100 unidades y vendió 100, su forecast accuracy es de 100%; si vendió 70 o 130, en ambos casos se equivocó, y ese error se descuenta del resultado sin importar si fue por exceso o por defecto. No es un indicador que premie el optimismo ni el pesimismo: premia la exactitud.
Porque este pronóstico es la primera pieza de dominó. A partir de él se decide cuánto comprar, cuánto producir, cuánto espacio de almacén reservar y cuánta gente programar para surtir pedidos. Si el pronóstico está mal, todo lo que viene después (abastecimiento, fill rate, orden de venta perfecta) hereda ese error, por más bien ejecutada que esté la operación. Es la diferencia entre construir sobre una base firme o sobre una que ya viene torcida desde el plano.
Las empresas líderes rondan el 91-95% de acierto; las rezagadas, apenas 5% en su peor registro. Es la diferencia entre planear con datos y operar a ciegas.
Porque un pronóstico impreciso no solo es un problema de planeación: es dinero inmovilizado. Como explicó Ámbe durante la presentación, un cumplimiento del 67% en forecast significa, en la práctica, que un tercio del capital de trabajo de la empresa está mal invertido: en inventario que no se necesitaba, en producto que no se vendió a tiempo, en espacio de almacén ocupado por algo que debió haberse anticipado mejor. La tecnología y la inteligencia artificial aplicadas a la planeación, coincidieron los panelistas, son hoy el principal diferenciador entre quien acierta y quien improvisa.
Ahora bien: pronosticar bien hacia adelante (la demanda del cliente) no sirve de mucho si la empresa no puede sostenerlo hacia atrás, con quienes le surten. Un pronóstico impecable que choca contra un proveedor que no entrega a tiempo produce exactamente el mismo problema que un mal pronóstico: quiebre de inventario, cliente insatisfecho, orden de venta imperfecta. Por eso el estudio cierra este primer tramo de la cadena mirando, precisamente, el otro extremo: el abastecimiento.
El estudio dedica un bloque completo a la relación con proveedores, y ahí aparece una idea que vale la pena subrayar: una cadena de suministro ya no puede pensarse como una empresa aislada. El fill rate de compras (qué tan bien cumplen los proveedores lo que se les pide) se mantiene sólido en sectores como salud/farmacéuticas y servicios logísticos, con niveles de hasta 99-100%, mientras que las entregas a tiempo de proveedor oscilan entre 90% y 100% en las empresas mejor integradas y se desploman hasta 20% en las rezagadas.
La lectura de fondo, según se discutió en el panel, es que las cadenas más exitosas ya no tratan a sus proveedores como simples vendedores, sino como socios con quienes se comparte información y estrategia. Dicho de otro modo: la puntualidad de un proveedor rara vez es solo culpa del proveedor. Muchas veces el origen del problema está en qué tan clara y con cuánta anticipación, la propia empresa comunicó lo que necesitaba.
Visto en conjunto, este primer tramo del estudio cuenta una sola historia con cuatro capítulos: se pronostica (o no) con precisión, ese pronóstico se traduce (o no) en abastecimiento confiable, ese abastecimiento permite (o no) un fill rate alto, y ese fill rate se convierte (o no) en una orden de venta perfecta. La razón por la que las empresas líderes sostienen números por encima de 95% en los cuatro frentes al mismo tiempo no es casualidad estadística: es que estos indicadores están genuinamente encadenados; fallar en el primero contamina a los otros tres. Y esa es, en el fondo, la respuesta a la pregunta con la que abrimos este artículo: el buen servicio no cuesta más porque la empresa gaste más en cualquiera de estos cuatro puntos por separado, sino porque logra que los cuatro funcionen como un solo sistema en lugar de cuatro departamentos que se turnan la culpa.
Uno de los hallazgos que más se subrayó tanto en el estudio como en el panel es que el tamaño de la empresa no determina, por sí solo, el nivel de desempeño logístico. Compañías medianas, e incluso pequeñas, logran niveles competitivos comparables con organizaciones mucho más grandes. No es un dato menor para un país donde las cadenas productivas se nutren, en buena medida, de PyMEs.
Aquí conviene poner el dato en contexto con otra fuente reciente: el Pulsómetro Logístico 2025, elaborado por 10 organizaciones del sector (Álvarez & Marsal, AMACARGA, GS1 México, IPADE Business School, entre otras), encontró que más del 90% de las empresas grandes en México cumple con altos estándares de nivel de servicio, mientras que alrededor del 25% de las PyMEs ni siquiera mide este indicador. Y en costos, la desigualdad es todavía más marcada: las PyMEs destinan cerca de 18.8% de sus ingresos a logística, casi el doble que las grandes empresas (9.7%).
Leídos juntos, ambos estudios cuentan una historia con más matices de los que parece a primera vista: el problema de las PyMEs mexicanas no es necesariamente que su logística sea peor (cuando la miden, compiten de tú a tú), sino que muchas ni siquiera la están midiendo; es una brecha de gestión, no de capacidad. Y esa distinción cambia por completo la conversación: no se trata de que las empresas pequeñas necesiten más presupuesto, sino más disciplina de medición.
Un matiz que vale la pena rescatar de la transcripción del evento, porque no aparece en las gráficas del estudio: cuando le preguntaron a Ricardo Pérez, director de Supply Chain en Sally Beauty, qué indicador explica mejor la salud real de una cadena de suministro, respondió que no hay uno solo, que evaluar una cadena de suministro es como un chequeo médico integral, no como una sola prueba de laboratorio. Pero si tuviera que elegir, dijo, sería el costo logístico total, precisamente porque obliga a mirar la operación completa y no solo la pieza que a cada área le toca defender.
Y ahí aparece otra idea que conecta directamente con el hallazgo central del estudio: durante años, muchas empresas midieron sus indicadores por silos (transporte por un lado, compras por otro, almacenes por otro) y cada área podía presumir un buen número aunque el conjunto no funcionara. Un área de compras puede negociar un precio bajísimo comprando volúmenes que luego saturan el almacén; un transporte “barato” puede sacrificar el nivel de servicio que nadie más está midiendo. El costo logístico total es, en ese sentido, el primer indicador verdaderamente honesto: no permite que una parte de la cadena se vea bien a costa de otra.
Aristóteles, en la Ética a Nicómaco, ofrece una idea que ha sobrevivido casi 2,400 años y que sirve, sin exagerar, como el mejor resumen posible de lo que separa a una empresa líder de una rezagada: la virtud no es un acto, es un hábito. No somos valientes por haber tenido un momento de valentía, ni excelentes por haber tenido un buen trimestre. Somos lo que hacemos repetidamente.
Un fill rate del 99% sostenido durante tres años no es un golpe de suerte ni el resultado de una inversión puntual: es una práctica. Es la empresa que decidió, mes tras mes, que ese número no negociable formaría parte de su identidad operativa, igual que quien entrena un músculo no lo hace con una sola sesión intensa, sino con la repetición constante de algo mucho más modesto pero sostenido en el tiempo.
Esto explica también por qué el tamaño de la empresa no determina el desempeño: la disciplina no es una función del presupuesto, es una función de la constancia. Una PyME que mide su fill rate cada semana, que se compara contra sí misma y ajusta, está más cerca de la excelencia que una corporación grande que revisa sus indicadores una vez al año porque “ya se sabe” que van bien.
La pregunta que este primer bloque del estudio deja flotando, entonces, no es cuánto debería invertir tu empresa en logística. Es qué tan seguido estás dispuesto a medirte, a corregir y a repetir. Porque como bien decía uno de los panelistas del evento: “no es un estudio para sentirse mal ni para presumir; es un estudio para saber dónde estás parado y decidir, con esa información, qué práctica vas a sostener a partir de mañana.”
Próximamente, en la segunda entrega de esta serie hablaremos de qué está pasando con el transporte, la rotación de talento logístico y el debate sobre si la inteligencia artificial cambiará la logística mexicana tanto como cambió el internet.
Te veo en la próxima entrega, marketer.
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